Semanalmente a equipe de Julia se reúne para fazer o acompanhamento das atividades e dos resultados. Sempre há contratempos, pois raramente as informações trazidas pelos membros são completas e minuciosas. Não, o suficiente para que alguma conclusão pudesse ser tirada a fim de alimentar o relatório gerencial a ser entregue à diretoria.
Julia, como gestora, passou a cobrar maior comprometimento. Em sua percepção, era inconcebível tamanho desleixo das pessoas e ficava nervosa toda vez que se deparava com falta de informações. Chamava a atenção de sua equipe nas reuniões e em conversas particulares. Contudo, a melhora nas informações não foi alcançada. Como resultado, a equipe começou a reclamar da excessiva cobrança da chefe e do seu distanciamento. O clima de trabalho piorou e Julia começou a ser cobrada pela diretoria por falta de informações de sua equipe.
Carlos é diretor de uma multinacional. Recentemente assumiu uma nova área para além da que já gerenciava, movimento gerado por reestruturação da empresa. Carlos é de poucas palavras. A sua equipe já havia reclamado de sua dificuldade de abertura para o RH. Quando se viu no desafio de assumir a nova área, logo se prontificou a marcar um encontro com eles, expondo os desafios, objetivos, metas e ouvindo deles o que pensavam de toda a mudança que estava ocorrendo na empresa. Foi uma conversa de 4 horas.
Carlos sabia que a equipe que acabara de assumir era gerenciada por um gestor não bem quisto e que havia sido demitido por seu “mau comportamento” como líder. Com o passar dos dias Carlos começou a notar que os membros das duas equipes, que deveriam ser unificadas, não se integraram como ele desejava. Saiam para almoçar cada grupo em separado. Logo as reclamações de retenção de informação começaram a surgir. Piadinhas e risos eram frequentes. Nas reuniões, cada equipe sentava de um lado da mesa. Quando se falavam, o que reinava eram justificativas e argumentos de defesa. A reestruturação da empresa começou a ser reavaliada pela matriz.
Carolina é gestora de um escritório de representação comercial no Brasil. Seu principal objetivo é manter e ampliar a carteira de clientes e vendas dos acessórios para telefonia celular importados da China. Ela gerencia o relacionamento com os clientes no Brasil. Sua colega, Paula, que antes ocupava a sua posição, continua a atender o maior cliente, fazendo isso de São Francisco (EUA), sede da empresa. Paula e Carolina são pares na estrutura da organização.
Carolina tem dificuldades de conversar com Paula, pois acredita que ela não deveria estar atendendo este cliente no Brasil e reclama da falta de abertura da colega. Este principal cliente, diminuiu em 70% seus pedidos em 2015. Paula acredita que a diminuição dos pedidos é em decorrência da crise no Brasil. Carolina, no entanto, sabe que o cliente está comprando o mesmo volume que antes de outro fornecedor. Sabe ainda que o preço pedido por ele para comprar os produtos é inviável comercialmente pelos custos de importação. Carolina e Paula não trocam estas informações. Situações presentes em muitas organizações.
Ao ler estes casos, você deve ter imaginado uma série de soluções para estas situações. E, ainda, como é possível estes gestores não enxergarem os “erros” que estão cometendo e se perguntando por qual razão eles não mudam a forma de agir já que estão prejudicando a eles, a equipe e a organização.
Desenvolvimento da Liderança
Então, como dar uma contribuir para o aprendizado no dia a dia como gestor? De fora, a solução é mais simples do que para quem vive a situação. E apenas o gestor que está imerso na situação pode encontrar a solução capaz de modificar o cenário.
Mas o que de fato pode ajudar este gestor a enxergar e modificar sua forma de agir nas situações que enfrentam? Não existe uma resposta pronta. O desafio proposto ao gestor atualmente é de se engajar no seu próprio processo de desenvolvimento, a partir da sua prática e realidade de trabalho. Apenas desta forma ele poderá encontrar as soluções para as suas dificuldades enfrentadas no dia a dia.
Vejamos alguns movimentos para isso:
- Ampliar a compreensão de si, da forma que age e os impactos que gera na equipe, no ambiente e nos resultados. As pessoas ao redor (equipe, pares, gestores), normalmente, desejam fornecer suas percepções a fim de ajudar na mudança. O gestor precisa estar aberto a isto.
- Compreender o papel que ocupa dentro da equipe. Gestor é a posição, papel é qualidade com que ocupa esta posição. Se você perguntar à sua equipe, eles lhe dirão se confiarem em você.
- Apropriar-se da responsabilidade e do desejo de gerar transformações em si, e vai gerar transformações no ambiente por consequência.
- Elaborar uma visão poderosa o suficiente para criar movimento e romper com a mesmice que os padrões de comportamentos fornecem.
- Mudar um comportamento é um processo e não uma ação única. Desenvolver a liderança exige prática e reflexão. Com o tempo o gestor enxerga ganhos e identifica vantagens.
O poder do Gestor
Gestores têm o poder e potencial para serem agentes de mudanças e mobilizadores de resultados, não apenas financeiros, mas também humanos. As organizações desejam e precisam disso. Ainda mais no cenário instável atual. Romper com o paradigma de que o problema é do outro, do mundo, do cenário e passar a fazer parte. Assumir a responsabilidade. Olhar para si, para sua prática, para a forma como age com a equipe e com os pares, a maneira como se relaciona com a organização. Este é o convite inicial. O caminho do desenvolvimento será construído. Vamos?
O programa Desenvolvendo a sua Liderança na Prática foi concebido para auxiliar e orientar cada um dos participantes a aprender a partir da sua prática como líder. O programa está fundamentado em metodologia moderna e nos conhecimentos necessários para que este aprendizado ocorra: união entre a prática laboratorial em sala, a aplicação na realidade de trabalho, a reflexão a partir de conversas significativas e a teoria a serviço do entendimento da realidade vivida.
[media-downloader media_id=”2332″ texts=”Download do Folder do Programa – Edição 2016″]
