Os estudos do Desenvolvimento Organizacional (DO) deram início na década de 1960, com Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em 1964. O autor reuniu duas tendências teóricas do momento: os estudos das estruturas organizacionais, fomentado pela administração científica, e os estudos do comportamento humano nas organizações. Com base nelas e, também, no pensamento sistêmico, iniciado pelo biólogo Ludwig von Bertalanfly, fundamental para os trabalhos teóricos do Desenvolvimento Organizacional com uma abordagem sistêmica.
Fruto disso, dois autores expoentes deste “novo” campo de estudo organizacional surgiram com publicações em 1969, buscando definir este campo de estudo e prática. Warren Bennis autor do “Organization Development: its nature, origins and Prospects” aborda o DO como “uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada”.
Para Richar Beckhard, em “Organization Development: strategies and models” o DO é “um esforço planejado que abrange toda organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos ‘procedimentos’ da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento”.
Para além da teoria, estas definições buscam dar forma e foco ao campo do DO. A “estratégica educacional” levanta as questões de aprendizagem e de seu processo. Ou seja, o DO é um processo contínuo de aprendizagem e de modificação organizacional e que gera movimento. O segundo é o caráter intencional das intervenções nos ‘procedimentos’ da organização, trazendo a necessidade de entendimento do contexto a ser modificado e o caráter prático das transformações organizacionais a serem implementadas. Estes dois aspectos são essenciais para entender os desafios atuais do DO.
Ainda, o DO carrega alguns elementos importantes em sua definição válidos de serem destacados:
- Tem como sua finalidade a mudança organizacional planejada, envolvendo o entendimento sistêmico da organização, a elaboração de um plano de melhoria e a mobilização da ação/execução;
- Envolvimento da ‘alta’ gestão com investimento pessoal e compromisso com os objetivos de Desenvolvimento Organizacional;
- Elaboração de uma visão de futuro e uma organização “ideal” desejada, tanto em eficiência como em sua saúde;
- Intervenções planejadas e coordenadas na organização com a finalidade de promover mudanças.
- Um processo de reeducação individual e de grupos para tomada de consciência do status atual e das dissonâncias frente ao que se espera na organização;
- Transformação dos procedimentos organizacionais seja na forma como a organização interagem em seu mercado como na forma como mobiliza recursos e pessoas (cultura, sistemas e estratégias administrativas).
Embora muitas das práticas, teorias e ferramentas de DO tenham mais 60 anos, tal abordagem se mantém atual e cada vez mais necessária na medida em que as organizações precisam constantemente se transformar para estarem imersas e ativas no mercado. Neste sentido, os desafios para o Desenvolvimento Organizacional tendem a permanecerem muito próximos aos anos anteriores. O que vem mudando é o desejo por uma maior velocidade de transformação. Ou seja, coloca no centro da discussão, de forma mais intensa, a capacidade de mudança organizacional, se movimentando na polaridade “padrões cristalizados indesejados” vs “novos padrões desejados”. Ou seja, identificar aquilo que precisa ser modificado e se colocar em ação diferente.
Em nossa prática de consultoria, 2 principais desafios geram resistências à organização em seu desenvolvimento:
Visão Estratégica que integre negócio e organização. A visão estratégica muitas vezes é substituída por visão de resultado. Ou seja, é projetado o resultado esperado, por meio de indicadores, mas sem uma projeção das condições organizacionais necessárias para a realização dos resultados. Tais condições são as estratégias para que resultem nos indicadores projetados e desejados. Desta maneira, a visão estratégica é uma habilidade individual e coletiva de visualizar caminhos do estado atual para o estado futuro desejado. Integrar, na visão estratégica, o negócio (vinculado aos indicadores financeiros, comercial e operacionais) e a visão organizacional (estrutura, processos, tecnologias, competências) é essencial para o Desenvolvimento Organizacional.
A existência deste padrão é impulsionada
- por pressão exclusiva dos acionistas para retorno superiores aos investimentos realizados, tornando este o foco da organização;
- pela dificuldade de diretorias e gerências em discutir sobre as deficiências/oportunidades organizacionais dado o padrão de isolamento dos departamentos e falta de atuação em equipe e,
- uma visão de curto prazo, entendendo que movimentar a organização levará mais tempo do que o período de aferimento dos resultados projetados e, que não se tem “tempo a perder ou dinheiro a gastar”.
De maneira objetiva, é bastante exemplar observar este efeito nos planos de manutenção industriais vs os custos marginais da falta de manutenção. Nos sistemas humanos, as questões de engajamento, sobrecarga, retrabalho etc.
A terceirização do DO para o departamento de Recursos Humanos. Algo que realmente gera Desenvolvimento Organizacional é quando os principais gestores dedicam 25% do seu tempo a pensar (juntos) as condições organizacionais para levar a organização aos objetivos futuros. De todo modo, é muito comum esta “tarefa” estar delegada ao RH. E é comum, também, ouvir dos profissionais de RH o quanto de esforço despendem ao convencimento dos gestores e, que pela falta de engajamento deles, as iniciativas não geram os resultados esperados.
Os gestores são os principais mantenedores dos padrões desejados e indesejados e, a força motriz possível à transformação organizacional. Vale lembrar que uma organização é um sistema complexo. Ou seja, as interações entre diferentes elementos tendem a gerar um padrão de funcionamento. Para modificar o padrão é preciso modificar a interação entres os elementos organizacionais. Os gestores, suas interações com suas equipes, entre si, com mercado etc., são fomentadores essenciais no sistema organizacional. E, portando, sem modificar estas interações, dificilmente haverá transformação ou desenvolvimento organizacional. Portanto, o DO precisa ser “tarefa” de todos nas diretorias e gerências.
Com isso, a velocidade das transformações organizacionais como condição para uma organização estar imersa e ativa no mercado ao longo do tempo está diretamente ligada a estes dois fatores anteriores. Ambos estão ligados à forma de trabalho dos principais gestores e, fundamentalmente, “no que” colocam sua atenção no dia a dia de trabalho. Na medida que estabelecem uma visão estratégica integrando negócio e organização, assim como, assumem a responsabilidade pelo DO, as transformações tendem a ocorrer de maneira mais fácil e coerente com o esperado.
